監修者序文 「你說的都對，可是不有趣。」有沒有人這樣批評過各位呢？
據說，本書的兩位作者在公司有過多次這樣的經驗。兩人任職於廣告公司，由於工作的關係，對「趣味性」的追求必不可少。因為人不會對純粹「正確」的廣告感興趣，廣告業界的人據說就是在「你說的都對，可是不有趣」這種批評聲中不斷得到淬鍊。
這麼說來，我好像也曾對他們說過同樣的話。那是他們在我的研究班上課時的事（兩人不是同期，所以也許是跟其中一位說的）。我不記得當時是針對他們什麼樣的發言、基於何種理由說出「雖然正確但不有趣」這樣的話，但大概是進行有關競爭策略或商業模式的討論時吧。
為了在競爭中存活，少不了要在競爭策略和商業模式上投注智慧和巧思。那種單純地追隨領先企業和業界大公司的腳步、「不有趣」的策略，一定會有走不通的時候。同質化競爭並無法開拓出未來。
相反的，商業活動中若有令人感到「有趣」的元素，就會成為競爭策略上的重要差異化因素。
本書將提供線索，幫助各位擺脫「正確但無趣」的評語。一般談競爭策略的書不會特別將「趣味性」提出來討論。兩位作者運用自己擅長的傳播和建立品牌的知識與經驗，深入探討以往談論經營策略不會提及的新要素──吸引人關注的「趣味性」。
經營方面的故事
「趣味」有很多種，本書要談的是企業故事中的「趣味性」。故事與競爭策略、商業模式結合後，會成為吸引包括顧客、員工在內等利害關係人的強大力量。
就像是那些受到眾人喜愛的偶像或表演藝人的軼聞趣事一般。不知不覺地變為傳奇，烙印在影歌迷的心中，成為往後喚起共鳴的源頭。
比方說，TOYOTA汽車的「改善」是由眾多上班族耳熟能詳的數則故事編織而成。被稱為TOYOTA生產方式創始之父的大野耐一先生產生此一構想的經過、滲透到TOYOTA工作現場各個角落的「重複問五次『為什麼』」的思想、研發團隊在PRIUS誕生上的奮鬥等，對創造出「TOYOTA的愛好者」做出了貢獻。
這一類的故事宛如該企業奮鬥求生的代名詞般為人講述，發揮凸顯該企業之強大的作用。不只是對外傳播，也讓公司內的人都知道。故事成為一個判斷基準，由此再產生下一個策略和行動。
也就是說，經營方面的故事不是「喂喂喂，我跟你說」那樣的小道消息，它象徵一個企業的長處，成為能帶動競爭力的經營資源。
本書將這種「象徵企業過人之處的故事」稱為「象徵性故事」。這類故事在眾多利害關係人之間分享、流傳，因而強化了商業模式的獨特性。
策略性地活用故事
這時各位可能會心想：「TOYOTA的話也許有故事可說，可是我們公司才沒有什麼故事呢。」不過，這麼想就錯了。不管是小公司或是剛成立的公司，都能編織出自己的象徵性故事。
本書的目的在於提示方法論。先介紹各式各樣成功的案例，同時釐清象徵性故事的效果之後，接著講解有效將故事當作策略運用的重點。
象徵性故事有可能成為企業擺脫競爭的王牌。
因為多數企業都不具備能與其他企業明顯區分的特長。在同一個業界採用同樣的方式作戰。而就算有差異，恐怕也不敢斷定那就是足以與其他企業明確區分的特長吧。在這樣的狀況下，為凸顯自己公司和其他公司的不同，凝聚公司內部共識，共同朝「首選企業」的目標努力，藉故事之力十分有效。
與策略一致的故事擁有推動企業前進的力量。以什麼為強項？對什麼人提供什麼樣的價值？這些若能變成故事，相信即可有效率地接近目標顧客，或順利實現致力追求的商業模式。
此外在內部溝通上，為讓公司內部或有生意往來的客戶明白公司所追求的目標，透過故事也能更具體地讓所有人了解公司的作戰方式。可以說，故事能發揮有如「credo（信條、約定）」的作用，齊一組織的步伐，朝同一個方向前進。
能不能將象徵性故事當作經營資源靈活運用，對企業的競爭力影響巨大。本書站在超越競爭策略和傳播的視角，介紹如何利用這樣的故事、尋找這樣的故事，甚至將它納入策略之中。
閱讀本書，相信能讓各位逐漸看清今後企業拚戰的一種方式。而對於想要推動商業模式變革的讀者，應該也會更容易從過去不曾有過的角度發現故事這項資源，找到該如何活用象徵性故事的線索。
在凸顯差異化困難的時代，為了創造出其他公司模仿不來的商業模式，希望各位一定要善加利用這本書。
早稻田大學大學院經營管理研究所教授
內田和成
